6Sigma

DEFINIÇÃO BÁSICA DE 6 SIGMA



O pioneiro de 6-Sigma foi Bill Smith, da Motorola, em 1986. Originalmente, foi definido como uma métrica para medir defeitos e melhorar a qualidade; e uma metodologia para reduzir os níveis de defeitos abaixo de 3.4 defeitos por milhão de oportunidades. 6-Sigma é uma marca registrada de serviço da Motorola, a qual reportou mais de 17 bilhões de dólares em economias com 6-sigma até hoje.

A General Electric se tornou uma das primeiras a adotar 6-Sigma e reportou benefícios de mais de 300 milhões de dólares no seu primeiro ano de aplicação. Além disso, teve um papel essencial na popularização do 6-Sigma. Outras grandes organizações que se beneficiaram da adoção do 6-Sigma são Ford, Caterpillar, Microsoft, Raytheon, Siemens e muitas mais.



DEFINIÇÃO



O 6-Sigma cresceu além do controle de defeitos. Pode ser definido como uma metodologia para gerenciar variações nos processos que causam defeitos, definidos como um desvio inaceitável da média, ou objetivo; e para trabalhar de forma sistêmica na gestão dos desvios para eliminar estes defeitos. O objetivo de 6-Sigma é fornecer performance de classe mundial, confiabilidade e valor para o cliente final.



APLICAÇÃO E SUCESSO



Começando pela manufatura, hoje o 6-Sigma é usado através de uma ampla gama de indústrias como bancos, telecomunicações, seguradoras, construtoras, saúde e software. Alguns exemplos não ligados à manufatura são:



Saúde

O Hospital Batista da Carolina do Norte diz, "A adoção do sistema 6-Sigma de melhoria de processos está começando a mostrar os resultados que transformam os céticos em crentes." e "Um time de melhoria 6-Sigma encarregado de reduzir o tempo do transporte de um paciente com infarto da área de emergência ao laboratório de cateterização cortou 41 minutos do tempo médio do hospital".



Bancos

O Bank of America tem usado o 6-Sigma para redução da avaliação do risco de crédito, prevenção de fraudes e melhoria da satisfação do cliente. Esta iniciativa resultou em benefícios de mais de 2 bilhões de dólares, e aumentou a satisfação do cliente em 25%.



Seguradoras

Companhias de seguro tem usado 6-Sigma para várias tarefas críticas como redução dos tempos de atendimento. Por exemplo, a CIGNA Dental reporta que houve uma redução em processos pendentes em mais de 50%.



Construção

Na engenharia e construção da conexão ferroviária no túnel do Canal da Mancha, o time de projetos da Bechtel descobriu uma maneira de economizar centenas de horas de trabalha em um dos trabalhos de escavação.



METODOLOGIA



O 6-Sigma tem 2 metodologias chave - DMAIC e DMADV. DMAIC é usado para melhorar um processo de negócios existente. DMADV é usado para criar um novo design de produto ou processo de forma a obter uma performance mais previsível, madura e livre de defeitos.



DMAIC

A metodologia básica consiste nos 5 estágios seguintes:

Definir (Define) formalmente os objetivos de melhoria do processo que sejam consistentes com as demandas do cliente e a estratégia da empresa.

Medir (Measure) para definir as medições base no processo atual para comparação futura. Mapear e medir o processo em questão e coletar os dados necessários do processo.

Analisar (Analyze) para verificar o relacionamento e causalidade dos fatores. Qual é o relacionamento? Há outros fatores que não foram considerados?

Melhorar (Improve) e otimizar o processo em base à análise usando técnicas como desenho de experimentos.

Controlar (Control) o processo com testes piloto, realizar a transição para a produção e depois medir continuamente o processo para garantir que as variações são corrigidas antes de se transformarem em defeitos.

DMADV

A metodologia básica consiste nos 5 estágios seguintes:

Definir (Define) formalmente os objetivos de melhoria do processo que sejam consistentes com as demandas do cliente e a estratégia da empresa.

Medir (Measure), identificando os CTQs, capabilidades do produto, capabilidade do processo produtivo, avaliação de risco, etc.

Analisar (Analyze), desenvolvendo alternativas de design, criando um design de alto nível e avaliando sua capabilidade, para selecionar o melhor design.

Desenhar (Design), desenvolvendo o detalhe do desenho, otimizando-o e planejando sua verificação. Esta fase pode precisar de simulações.

Verificar (Verify) o desenho, realizar testes piloto e implementar processos produtivos. Esta fase também pode precisar de simulações.

PAPÉIS REQUERIDOS NA IMPLEMENTAÇÃO

O 6-Sigma identifica 5 papéis principais para sua implementação com sucesso:

Liderança Executiva inclui o CEOe outros membros de equipe na alta direção. São responsáveis por implementar uma visão para a implementação do 6-Sigma. Também transferem autoridade aos outros papéis com a liberdade e recursos para explorar novas idéias para melhorias importantes.

Champions são responsáveis pela implementação do 6-Sigma através da organização de maneira integrada. A Liderança Executiva os escolhe da alta gerência. Os Champions também são mentores dos Black Belts.

Master Black Belts atuam como especialistas internos para o 6-Sigma na organização. Eles dedicam 100% de seu tempo ao 6-Sigma. Ajudam os Champions e guiam Black Belts e Green Belts. Fora do rigor tradicional da estatística, seu tempo é usado garantindo uma implementação integrada do 6-Sigma nas várias funções e departamentos da empresa.

Black Belts operam abaixo dos Master Black Belts para aplicar a metodologia em projetos específicos. Dedicam 100% de seu tempo ao 6-Sigma. Seu foco primária é a execução de projetos, enquanto Champions e Master Black Belts se enfocam na identificação de projetos para 6-Sigma.

Green Belts são os empregados que participam da implementação do 6-Sigma junto às suas outras responsabilidades no trabalho. Operam sob a supervisão dos Black Belts e os suportam na realização de bons resultados gerais.

Há programas de treinamento específicos para treinar pessoas a desempenhar estes papéis.

O modelo citado acima tem alguns inconvenientes, e muitos programas modernos de 6-Sigma não o seguem mais. Frequentemente surge ressentimento entre os gerentes que tem Black Belts externos inseridos em suas áreas, e há corrupção e divisão do controle dos gerentes em suas áreas de responsabilidade. Além disso, 40-50% dos Black Belts saem da empresa após 2-3 anos.

Hoje em dia é comum ter Master Black Belts conduzindo e gerenciando o programa como um todo, enquanto Black Belts e Green Belts executam projetos em suas áreas e se reportam para o gerente da área.

EXEMPLOS DE ALGUMAS FERRAMENTAS USADAS

Failure Modes Effects Analysis (Análise de Efeitos de Modos de Falha)
Cost Benefit Analysis (Análise Custo-Benefício)
Customer Output Process Input Supplier Maps
Mapas de Processos
Gráficos
Histogramas
ANOVA Gage R&R
Diagrama de Causa e Efeito ("Espinha de Peixe", ou Ishikawa)
Homogeneidade da Variância
ANOVA
Modelo Linear Geral
Regressão
Correlação
Desenho de Experimentos
Taguchi
Gráficos de Controle